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1加手机刘作虎创业14问谁说硬件不赚钱

来源: 作者: 2019-05-15 05:45:58

一加创始人刘作虎

与生而为嘴上不吃亏的老罗不同,五月末在北京某咖啡厅里初见一加创始人刘作虎,奔着聊聊创业话题目的赴约的易科技印象是:这貌似并不是一个太喜欢言谈的人,由于他的开场吐槽是这样的:

关于行业和创业的事,之前我讲过一些,被人家一顿吐槽,说讲得太虚了。你讲本质的东西,大多数人根本听不进去。太年轻的创业者有时候很浮躁,有一次我参加一个创业活动讲了些东西,下面的评论里出来一句:我就想快速致富。

不过,就着柠檬水吐槽几分钟后,围绕着一加创业整整18个月的经历,刘作虎还是打开了话匣子,从领域的创业模式、切入机会、成败因素、风控手段等方面谈了自己的观点。

刘作虎认为,是个性化的存在,虽然对于创业者而言,目前这个市场无异于红海。但如果找到合适的细分市场,仍有机会。另外,创业者需要对自己的调性有苏醒的认知。至于做成败的关键因素,则需要从供应链、风控手段以及价值观等等方面分别分析把控。

1,为何会选择辞职而另起山头做起?

刘作虎: 从业是一个事情,创业又是一个事情。选择创业方向,一定要是个可持续的行业,我觉得找不到第二个比行业更好的。

在我的判断里,在我们有生之年都会存在。可能你今天叫它叫,或者终端,但是一定会有这么一种存在。至于是否在未来几十年之内,科技能发展到()可以植入身体内那种,我觉得没那么快。总之,现代社会里个体生活需要智能终端,所以行业做几十年是没问题的。

二,创业是否可以理解成是一种比较重的模式?比如是不是要同时布局生态、做硬件和软件。

刘作虎: 这个不一定的,小公司有小公司的价值,但一定要找准自己的价值是什么。比如像我们今天做,需要找到一个真正开放的平台来接入各大移动互联的服务,那末人家就会问,凭什么要跟你合作?

一开始我们跟CM(CyanogenMod,目前全球的Android第三方编译团队)合作的逻辑是这样的:首先,我们善于做硬件,可以把硬件做到很好,而CM软件做得不错,从这点看是可以合作的缘由之一。其次,大公司有时不会用第三方系统,而我们作为创业公司正好可以先不做系统,只做硬件,大家一拍即合。所以我说CM找不到比我们更合适的合作伙伴,这就来源于你对自己的定位要清楚,你自己的价值是什么。

所以不管这个公司大还是小,一定会有自己的价值,你一定要把自己的价值找清楚,否则你这类小公司怎样能跟别人合作?

三,这个核心价值在每一个不同的阶段是不是存在变化?

刘作虎: 变化肯定是会有的,但要清楚在当下自己的价值是什么,因为毕竟要构建商业模式,然后活下去,你要找到自己的哪个价值是符合这个合作的前提的。

四,此前易科技报道中,曾有分析机构称仅2014年就有130多家厂商无奈退市,而在2015年,预计90%的国产品牌将消失。对创业而言,无异于红海,那么留给新人的机会还有多少?

刘作虎: 在红海里面你总能找到那末一片蓝海,只要这个市场还在,只要这个市场还蓬勃发展,总能找到机会。就像去年初的时候,很多人说行业竞争这么激烈,你们有什么机会?我就会反问一个问题,我给你2000块钱,你觉得哪个是你喜欢的?很多人都被我问到了。虽然有这么多,但是这个价位真正能让自己心动的好像很少。这不就是机会吗?

是一个个性化的东西,需要找到一个适合的细分市场。至于怎么去找,是要经过很长时间的去调研才能了解。你只要把产品做好,这类细分市场永远存在。如果说几个品牌就能垄断市场,我觉得还不太可能。但是能够活下来多少个也不好说,大公司可以拼规模,拼供应链,范围小的公司如果产品做得好,就抓住某个细分领域,也是有机会的。

5,所谓的个性化具体是指什么?可以从什么方面来细分?

刘作虎: 创业,就看你打哪一个点。比如从产品设计来做文章。好多人跟我说感觉一加很文艺,但我真没有觉得我们是想做文艺范的,反正就是我喜欢这类设计风格,它就能够捉住某一部分人群。

包括全部品牌的调性,都可以做一些细分。你可以看华为代表什么,oppo代表什么,小米代表什么,市场对它们各自的调性还是有一定认知的。

6,比如类似三防机这种从功能性的切入,还是会有市场?

刘作虎: 会有机会。在功能上也是会有细分的,如果你很强调某一个功能的话,可能会有点问题。另外,如果抓的细分领域太小了,也有问题。比如一年收入做不到500万、1000万,企业生存下去也挺难的。所以你在选择这个细分市场的时候一定要想清楚:一年做100万台,搞几年下来谁跟你玩?如果年100万台,第二年做到300万台,别人可能才会觉得你有希望,太小了还是有问题的。

7,决定做成败的因素有哪些?

刘作虎: 我觉得很多事情要先讲根本的,就是价值观的东西,这是关键的。其次还有供应链和风控。

首先,供应链肯定很重要。我以前跟某个国内很大厂商的人聊到供应链的问题,我说你跟高通合作得好好的,为什么要引入另外一个竞争对手?他说我现在的量这么大,一不小心就会被人掐住脖子。

我说你为何会有这种想法呢?你总是想着别人会掐你的脖子,所以要引入另外一家跟他PK,这就是有问题的。你如果引入另外一家,高通就不是那末一心一意地跟你合作,这也很正常。所以你的供应链还是跟你公司的选择是有关系的,如果说保持一个战略合作的方式,那就不会存在问题。

现在他们(供应商)也愿意跟很多小公司合作,觉得这些小公司还是有机会的,但是在合作的进程中,大家要在理念上一致,不要总是想着占别人的便宜。

其次,在经营企业的时候要控制风险。这对很多创业公司来讲是重要的,因为有时候人头脑一发热,搞一堆东西可能会造成很大的风险。

八,怎么做风控?

首先,相对保守一点。能卖多少就做多少。不要说我以为能卖多少,所以疯狂下单。

这有一个判断的标准:如果我们做的这批产品全部卖不出去,或失败了,企业能不能承受。你不能说这个出了问题,我就关门,这类事千万不要干。

如果没有把握的时候,是打个折,比如说你认为能卖100万台,下单的时候就下80万台,至于打多少折就由大家去判断,这是相对守旧的做法。

就像我们款刚刚上市的时候,其实开始下了20万的订单,后来觉得心里没底,就改成5万台的订单备了5万套的料,但生产出来的其实没有那么多。从后来的反馈来看,20万台应该也能卖出去,当时没有下更多的定单,好像是错失了一个机会,不过没关系,至少你没出问题,活下来了,卖了几万台也是能接受的。如果一下头脑发热,下了几十万的订单卖不出去怎么办?

这种相对保守的做法既适用于早期企业,也适用于大企业。大的体量大,损失也大。小米一个月卖几百万台,万一你下单多下了几百万台,损失就是几十个亿,谁能承受?

其次,市场聚焦。把你擅长的方面做到,其他的东西就尽量去外包。你不能想什么都做,创业公司如果甚么都做,那是很危险的。我觉得还是先把自己擅长的做好再说,做好一件事情再想下一步。

每一个行业的竞争都很剧烈,你在做这个事情,还有一堆人在做着一样的事情,你怎样比别人做得好?你必须在某一个点做得比他人更好。

现在大家都在聊的生态这个事,其实不要想那么多,那不是追求的目标,是个结果。先把产品体验做好,把用户抓住,当你有了用户的基础之后,要构成生态也不是很难的事情。我不太喜欢提生态这种概念,说这些东西没有意义。把用户服务好,后期再做运营做所谓的生态系统是很容易的事情,别人都会愿意跟你接入,只要你有足够多的用户。没有用户的话,谈那些也是没有用的,就是比较虚的。

梦想可以有,但是千万不要虚。

,搭建一支靠谱的团队也是风控手段一种。大家的理念应当一致。1加初没有所谓的合伙人,是大家一起出来做这件事,有个共同的愿景。我觉得人有多聪明其实不是重要的,特别在初期。创业要找到跟你志同道合的人,比找聪明的人更重要。固然其实我们也在后面招了一些人,有个别也是挺失败的,我们未来会更多地考核一个人的理念,必须要跟这个公司完全一致,不然会很麻烦。

其实管理这一块不是我的强项,更多的是大家的理念比较一致的时候,有些东西会变得比较简单一点。肯定需要好的管理者参与进来,未来我会找在这方面更擅长的人,再过几年肯定每一个领域都要更专业的人。

人才是不够用的,哪一个公司说他的人材太多了,那个公司肯定是有问题的,每个阶段对人才的需求都是非常旺盛的。

有些创业者说早期把自己通讯录里的人扫一遍,觉得很靠谱的就一个个去约请。我觉得自己通讯录里的那些人可能不会到一加来:有些人合适做朋友,有些人适合共事,这是不一样的。

九,创业过程中,人员急剧扩大以后,如何面对管理问题?

刘作虎: 肯定会有,团队之间的磨合都会存在问题,你管理10个人和管理100个人、1000个人是完全不一样的。10个人的时候根本不需要管理,我们刚开始创业的时候,大家每天晚上都一起出去吃宵夜,每天都在一起坐着,根本不需要甚么管理,但是到现在七百人的时候,就需要注意很多管理问题了。

对创业者来说,当企业做大以后,如果自己的精力和兴趣不在管理,那可以找一个善于管理的人来做,梳理流程。比如,如果采购没有明确的流程与相应的监督机制,那么就容易出大问题。当一个人面对过多的自由与诱惑时,容易犯错。当有了流程和监督机制后,就会好很多。这是很简单的道理。所以我们现在也成立了一个风险控制部门。

10,如前面提到的,2014年有130多家厂商无奈退市,创业为什么会出现这么严重的死亡情况?

刘作虎: 未来市场可能会有几家巨头,也会有几个小而美的公司。但为什么只是几个呢?

首先,如果是真正在这个行业里对产品有追求的,早期肯定先不能斟酌盈利。很多人想的就是行业很挣钱,进来赚一把。

其次,策略和技能的问题,比如去年有些人还在说做操作系统先做OS,再去做,这个策略是有问题的。由于去年那个时候,还是先做OS再做的核心竞争力已经不存在了。几年之前小米这么做,是由于全部行业都不重视OS,它正好以这个为核心切入。

从去年开始,我们发现硬件方面愈来愈重要,这一年的行业里大家变化很大,进步也很快。去年年初时市场上这个价位的还没有什么硬件做得特别好的产品,这是一个机会,所以我们觉得可以从这个点切入,因而和CM合作。

策略是很重要的,特别是在早期的经营策略很重要,要想着怎样先活下来。

有些人就是想得太多了,其实活下来才是重要的。

十一,怎么看前段时间出现的打互联牌的免费概念?

刘作虎: 怎么可能免费呢?一个本钱都要2000块钱,你从哪里把这2000块钱收回来?如果只是说硬件不赚钱,那么我也可以说硬件不赚钱。至于理由:

,比如可以说看你什么时间点出产品,以前有某个厂商说我的本钱比零售价还高。那是由于你还没上市的时候,样品的价格当然很贵,你要忽悠他人,这太容易了。其实到后期的时候,硬件还是能赚钱的。

第二,毕竟现在移动互联这一块用户消费是比较低的,一个用户一年40块钱都算是很高了,如果做一个材料成本2000块钱,一年才赚40块钱,那管理本钱都不够。

十二,创业一年半,觉得自己是否有明显的变化?

刘作虎: 变化很少,可能只是影响力比以前大一点,会有更多的人愿意跟你合作。在更早期的时候,需要花很多的精力去跟人家聊,到你做这件事情的时候,大家相信你的话是靠谱的,我觉得创业公司很多事情要合理,有时候有些人他太在意得失的时候会有问题。

比如之前跟我们的商业伙伴谈条件也是一样,不要老是想着占他人的便宜,是让别人占我们的便宜,我们吃点亏。我从来不跟他人去谈价格,我们只会告诉他,你要告诉我,你给我的价格是合理的。什么是合理的呢?自己可以判断,要对自己有点清醒的认识。

我们在早期的时候也纠结过一些东西,比如说所谓互联营销搞的炒作。虽然不是我们的性格,但是整个环境都是这样的,我们也做了一些动作,当然后来都停掉了,一开始会受到这种影响。但是后来我们更加坚定自己的一些想法,觉得这些东西都不是重要的,还是要把自己的产品做好,把服务做好。

社会上都在炒互联思惟的概念,这会害死人的,大家都变得很浮躁,以为搞搞炒作,卖卖煎饼果子,卖个安全套就是互联思惟了,这都脱离了商业的本质。商业的本质不管什么时候都是没变过的,作为创业者一定要有自己坚持的一些东西,不要盲目跟风。

十三,心理上的变化有哪些?

刘作虎: 我们在2014年刚开始做产品时备料很少,只备了5万台的货,没想到发布之后市场反响还不错,之后就赶紧追加定单。但没想到7月份热度一下就掉了下来中国的互联行业就是这样的。我压力非常大,真的是睡不着觉。因为那时候我下了差不多100万的定单出去,结果突然关注度大幅下滑,我们赶忙把后面的定单砍掉一些。

到了7月底、8月初的时候,看到用户好评逐渐增多,心情又渐渐开始恢复。因为一旦用户觉得好,他会推荐给别人,这个长尾效应就来了,慢慢地在国内每个月都能保证卖出几万台。到了八九月份的时候又开始进入海外市场,可我们刚刚把定单砍掉那么多,马上又开始增加订单。

所以我觉得创业有时候真的是像坐过山车一样,这是对心理的一种考验。

十四,聊聊关于融资的看法。

刘作虎: 这不是我现在重要的事,现在要把一加2、一加3搞定之后影响力越来越大的时候,再去找也不迟,因为现在的规模其实不需要多少钱,现金流很健康并且能够支持自己的运营,所以没必要去找投资。

现在很多刚创业者不断地想着快速融资其实是一种很浮躁的表现,以为找到钱了就有大的发展。作为创业者,你要清楚知道为什么要这个钱,用这个钱干什么,不要就是为了找钱而找钱,有钱以后就大手大脚的去花。

我们的想法就和自己产品的广告词一样:一步一步来。每一步要走得相对稳健一些,不要冒太大的风险。这其实不是保守,而是有一个判断标准:这个事情如果失败了,你还能不能活下去。又比如今年投2亿的广告,万一这个广告没效果,公司还能不能存在?如果这2亿投了没效果,公司就要关门了,那这个事情就不能干;当然如果你有这个闲钱去做,那就另当别论了。

总之一定要保证企业能够健康发展。很多人花钱不看后面,那是很麻烦的。

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